О чем говорили на саммите HR Digital 2015?

На два сентябрьских дня HeadHunter удалось объединить под одной крышей трехметрового робота, 400 HR-специалистов и все новые тренды отрасли. Саммит HR Digital 2015 завершил свою работу, но мы решили вспомнить, о чем в этот раз говорили со сцены и за чашкой утреннего кофе.
О чем говорили на саммите HR Digital 2015?

Не нужно бояться работать с поколением Y: оно мало отличается от предыдущего

Ситуацию вокруг поколения Y нагнетают напрасно, уверен Ник МакИлвейн, вице-президент SAP SuccessFactors. Да, «игреки» требуют больше внимания и обратной связи, не готовы работать в одной компании десятилетиями и ориентируются на быстрый результат. Но основная мотивация молодых специалистов — денежная компенсация труда, как и у предыдущих поколений. У них есть желание расти и развиваться: дайте им возможность управлять карьерой, и они с удовольствием будут работать над собой.

Ник МакИлвейн: «В будущем, которое для некоторых компаний уже наступило, сотрудники будут больше контролировать свое профессиональное развитие. Они будут знать о карьерных возможностях в компании и самостоятельно получать недостающие знания и навыки. Они не будут ждать, что кто-то им об этом расскажет. Изменятся и обязанности руководителя: необходимо эффективнее вовлекать команду в работу, используя новые технологии и социальные сети».

Перед цифровизацией все равны — и большие, и маленькие компании

HR Digital и автоматизация станут частью жизни каждой компании, вне зависимости от ее величины. Но если у глобальных корпораций есть возможность оптимизировать набор сотрудников с помощью big data, автоматизации процессов и больших бюджетов, то цифровой арсенал маленьких компаний совсем другой. И у тех, и у других есть свои преимущества: важно правильно ставить цели и определять конкурентов.

Дмитрий Прохоренко, директор дивизиона HR-решений IBS: «Большим компаниям в определенной степени сложнее: у них есть наследие в виде не очень оптимизированных систем и уже инвестированных денег в технологии, которые были плохо реализованы. Чтобы это изменить, требуются большие вложения. Но если есть правильный CEO, то он поймет важность цифрового HR и его влияния на производительность труда, которая по-прежнему в крупных компаниях остается низкой. В этом случае, скорее всего, он будет инвестировать в новые технологии, которые позволят сделать качественный скачок.

Маленьким компаниям легче: у них меньше бюрократии, им легче меняться. Они используют много локальных решений для разных задач, которые легко собрать вместе. Нет необходимости разрабатывать большие структурные системы, потому что персонала не так много и часть процессов можно делать вручную. Маленькая компания фокусируется на чем-то одном и занимается теми процессами, которые создают конкурентное преимущество именно в ее нише. Положение догоняющих заставляет небольшие бизнесы искать и экспериментировать гораздо больше — это заложено в их культуре по определению. Цифровой мир очень плоский, и не нужно быть очень крупным, чтобы выигрывать: ориентируйтесь на что-то одно».

Проблемы с IT-отделом — признак системных проблем в организации

Взаимодействие с IT-отделом оказалось больной темой для HR-специалистов. Как ставить задачи? Как контролировать сложный и непонятный процесс разработки? Как реагировать на изменение сроков сдачи продукта? Своими проблемами участники саммита поделились с Алексеем Ильичевым из ScrumTrek, коучем по гибкой методологии разработки (Agile). Причина проблем с IT-отделом, по его мнению, — неправильное распределение ролей в организации, неумение общаться и брать на себя ответственность.

Алексей Ильичев, ScrumTrek: «Проблема чаще всего в том, как мы друг с другом работаем. Мой совет руководителям очень простой: нужно прислушиваться к тому, что происходит в каждом отделе, научиться видеть за жалобами системные проблемы и решать их системно. Люди ведут себя так или иначе не потому, что они хорошие или плохие. Они отвечают на ту ситуацию, в которой оказались: вокруг них есть стимулы, которые побуждают к тем или иным действиям. Проблема в том, как эти стимулы складываются в разных частях системы. Они определяются регламентом, который используют в компании, процессами, правилами взаимодействия, организационной структурой и так далее. Большинство людей не понимают, как те или иные корпоративные практики или регламенты влияют на поведение людей, как одно связано с другим. Часто на уровне высшего руководства решают, что «мы будем работать так». А люди берут и не работают «так», или пытаются обмануть систему. Руководство решает, что это плохие люди, которые неправильно себя ведут: люди должны вести себя по-другому, надо их убедить, научить, воздействовать. Но они ведут себя оптимально с точки зрения ситуации, в которую их поставили. Большинство почему-то этого не замечает».

Сотрудники должны стать вашими партнерами во время кризиса

Опытом мотивации сотрудников в условии ограниченных бюджетов поделилась компания Intercomp. Перед ней встала задача уменьшить затраты на персонал и повысить мотивацию сотрудников. Прежде чем что-либо менять, HR-департамент провел исследования и выявил мотивационные факторы и критичные для сотрудников выплаты: премии, доплаты за обеды и ужины, командировочные, корпоративная мобильная связь. По результатам исследования в компании разработали четкую систему грейдов и дали каждому возможность расти и зарабатывать больше в зависимости от количества выполняемых операций. Доля затрат на персонал уменьшилась на 10%, улучшились бизнес-результаты компании и удовлетворенность сотрудников. Когда сотрудники — главная ценность компании, важно прислушиваться к их потребностям, уверены в Intercomp.

Валентин Островский, руководитель проектов Intercomp: «Больше 80% затрат в нашей компании — это траты на сотрудников. Мы вкладываем в их подготовку большое количество сил и средств и очень их ценим. Так как люди — наш основной актив, мы постарались сохранить их при любых обстоятельствах. Мы полностью согласны с изречением Генри Форда: «Только два стимула заставляют людей работать: хорошая заработная плата и боязнь ее потерять». Поэтому мы изменили систему мотивации, дали сотрудникам возможность заработать больше денег самостоятельно, увеличив количество операций, которые они делают. Клиенты остаются удовлетворенными и начинают платить больше, а наши сотрудники могут выполнить больше операций, принести больше денег в компанию и больше заработать.

Мы отслеживаем большое количество операционных показателей и знаем, насколько каждый сотрудник загружен и удовлетворен своей работой. Это помогает нам принимать правильные управленческие решения и предупреждать выгорание. Нам нужно знать, когда сотрудник может устать и начать делать ошибки: любая ошибка — трагедия для наших клиентов, а наши клиенты — это наша прибыль».

Технологии не заменят людей

«Кто считает, что машина заменит HR-специалиста?» Только две руки поднялись из зала после вопроса Татьяны Архаровой, эксперта Profcom и управляющего партнера Mobile2Business. Те, кто говорит сегодня про big data и машинное обучение, уверены, что человеческий фактор нельзя исключать из работы HR-специалиста. Статистика никогда не ответит на вопрос «почему?», компьютер не решит нестандартных задач и не заменит опытного специалиста.

«Я верю, что технологии не заменят людей. Но они сокращают расходы, поэтому мой совет — надо пробовать!» — уверена Татьяна Архарова.

Читайте также: